성공 경영을 위한 변화를 통한 개선 방향

전문가 제언

□ 기업의 성공요인을 크게 보면 하드웨어 부분과 소프트웨어 부분으로 나누어볼 때에 대부분의 경우 하드웨어 부분의 결여에 의해 실패하기보다 소프트웨어 부분인 경영관리 측면의 부조화에 의해 실패하는 경우가 더욱 많다. 그 중에 특히 최고 결심자인 CEO와 현장간의 의사소통의 결여로 문제점에 대한 개선 의지의 부족과 개선 목표에 대한 일체감의 결여에 기인한 것이 대부분이라 할 수 있다.

□ 인터넷정보망을 통하여 모든 회사의 정보를 말단과 톱이 동일한 정보를 소유함으로 다함께 주인의식으로 일하고 실적에 따라 정당한 대우를 받게 함으로 맡은 바의 책임감을 느껴 창의와 자율성을 제고함으로 전 사원을 새로운 변혁에「끌어들이는 풍토」로 만드는 것이 성공의 길이다.

□ 지도자도 현장도 현상부정(現狀否定)의 용기가 필요하다. 「현상을 부정할 수 있는 힘이 높은 쪽이 곧 “개혁의 불을 붙이는 역할”이 된다. 그것이 누구이든 관계가 없다. 어느 쪽이든, 톱은 개혁의 위험을 가지는 리더십이 요구되고, 현장에는 문제를 자신의 것으로서 택하여 해결에 임하는 것이 중요하다. 실적이 낮아지는 기업에서는 현장 자체가 어딘가에「변화되지 않는 이유」를 가지고 있으며, 톱도 현장개혁의 자각의지를 끌어내지 못한 예가 많았다.

□ 현장이「변화되지 않는 이유」는 크게는 2가지이다. 하나는 현장이 사내(社內)의 타 업무분야나 사외의 정보에 둔감하여 문제에 관심이 약한 경우이다. 이것은 회의 운영방법이나 정보시스템의 개선으로 정보가 「보이도록 하는 방법」을 추진하면 해소 가능하다. 또 다른 하나는 문제에 정신을 쓰고 있는 사원이 있어도, 상사나 타 부문과의 협조가 되지 않고 충돌을 하게 되면 자신의 이름 아래 희생을 하지 않으면 안 된다고 하는 것이다. 이와 같은 분위기가 확산되면 개혁은 없고 안주하는 의식만이 존재할 뿐이다.

□ 변화가 빠른 시대일수록 현장과 톱과의 정보 격차가 커지므로 관리 층에는 문제 발견이 느려진다는 것과, 변화가 겹쳐지면 리더의 경험적 관록이 통하지 않게 되는 경향이 있어 바라는 개혁은 이룰 수 없다. 열려진 정보와 충분히 활용될 수 있는 인프라의 구축을 통한 투명하고 공평한 성과에 따른 대우에서만이 창의적이고 능동적인 선의의 경쟁이 유도되어 발전을 이룰 수 있다는 것이다.

저자

N. HASEGAWA ; K. YOSHIKAWA ; K. INOUE ; H. KAWAMATA

자료유형

원문언어

일어

기업산업분류

과학기술일반

연도

2004

권(호)

(150)

잡지명

NIKKEI information strategy(E246)

과학기술
표준분류

과학기술일반

페이지

54~69

분석자

박*현

분석물

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